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2017-12-22

任正非在人力资源管理纲要2.0

沟通会上的讲话

1

公司未来的价值创造要以客户为中心,聚焦在万物互联的优势领域(ICT基础设施和智能终端),汇聚内、外优秀价值链资源,成为智能社会的使能者和推动者。

我们要成为智能社会的使能者和推动者,要坚持聚焦,不是什么都做。万物互联我们要敢于领先,持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分,万物感知的特性是传感器,不是我们的业务特长范畴,我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建和巩固优势。终端有感知部分,但,更是一个端、管、云的综合体,不仅仅只是一个网络显示器。

万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,这是各行各业的业务领域,而且数据涉及隐私保护,处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键,将是一个持久的、充满挑战的历史过程,因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”,我们聚焦云计算和大数据人工智能平台,让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化,使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化,比如GTS、消费者云服务,使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域,一是能力有限;二是这些数据涉及隐私保护,我们要处理好这个问题,要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题,在客户授权下,聚焦在ICT基础设施和智能终端,是可以有作为的。战略不要发散,ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。

未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”,我是同意的。商业模式创新是一个工具,目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力,就能胜出。如果方向不正确,是产生不出价值来的,组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障,组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行,也要善于自我批判,使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天,充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音,吸收全组织的精华,以保证持续维持大致正确的方向。

华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享,包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的,要捆绑内、外最优秀的资源。

对内价值链,是激发组织与员工的活力,提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出;

对外价值链,是捆绑组合一切优秀的资源能力,形成优质资源的集合,提高我们的整体竞争能力。

2

公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,要统一思想,但也要耐心改良。

公司运作模式从现在到未来的改变是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,这就很形象。首先我们要认真总结,三十年来是如何种好一棵大树的,让历史的延长线给我们启发,如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观;下面是共同的平台支撑,就像一片土地,种着各种庄稼;中间是差异化业务系统。

共同的价值观,是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是我们在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治,中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。

 第一,我们公司的理想,还是要在这个世界上有一定地位,所以要聚焦一个窄窄的航道,跑得比世界均快,现在我们可以强调航道稍微宽一点,但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。

第二,如何形成共同基础?我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观,支撑这个价值观的长期、短期激励机制,是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗,物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励,是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配,这也是共同的基础、共同的理想,是不可动摇的理念。短期激励,是对当期贡献的分配,同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。

第三,共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化,担负着服务与监督的统治责任,虽不参与一线的具体作业决策,但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权,授出去的是决策权,保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能,负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心,集中、吸收最好的一线经验,孵化能力,并为一线广泛赋能。前方平台,根据不同国家、不同条件,前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能,由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下,作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传,但不上传不等于中央平台不能管控,数据要透明。权力是由中央授予的,是分治权力,中央平台要对授予的权力展开有效监督。

第四,在西伯利亚、亚马逊长的是森林,在内蒙和哈萨克斯坦长的是草,还有沙漠。我们有100多个代表处,100多个作战平台,消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大……,业务差异化、区域差异化是必然存在的,我们允许目标的差异化、考核的差异化,运作方式的差异化,但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化,是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化,否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此,差异化只能在共同的“天”和“地”中间产生,必须是“顶天立地”,中间放开,这样就可以在我们共同价值的基础上,又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么,我们将来都注示清晰。

第五,差异化管理,就是要在内、外合规的边界下充分授权,有效行权。三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)加强垂直监督,要穿透层层业务直至末端,实现有效监督。其他管理权力,是在中央平台向下授予的各项经营活动权力,由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界,放开内部活力,守住内、外合规的边界,在边界之内,你可以自由飞翔,作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人,承担起监督责任,要敢于与业务部门一同作战,也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官,要敢于决策、勇于担责,只要发自内心愿意成长,行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵,世界上没有完美的人,任何一个人都会犯错,功过自然分明的。

我们要有统一的思想,也要有耐心地改良,思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作;前方平台重执行、服务、支持与监督;前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路,一心盯在胜利,如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任,可以实行首长负责制,提高运作效率。

我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发,今后改变这个权力分配,转向服务与支持,平台的指挥作用会降下来,服务能力会升上去。欲速则不达,我们变革也不要急于短期达到目的,人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。

3

公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感,要具备战略洞察能力、决定力,要富有战役的管控能力,要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。

公司的高层干部要多仰望星空,多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力,还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话:“人生的差异在业余”,我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO,一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通,通过战略的洞察,确定三星的战略方向。在战略洞察能力上,我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩,但还是在低层次的追赶之中,战略布局还不够。例如,采购现在是以深圳为中心,以中国人为中心,甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心,为什么不用当地国家人?我认为,我们不要求基层干部做战略布局这些事情,但我们的高级干部要抬头仰望星空,看一看这个世界,否则容易迷失道路,走错了方向可能会拖垮整个公司。

我们还强调干部要有牺牲精神,否则如何团结到人?选拔制永远要坚持,这是真理性的,我们要制定各级干部的实践经验要求,没有这个经验,就不能再往上一级晋升,不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去,再上来。我们还有新人要提拔,不要过于担心一个人辞职,就迁就落后。我们还要大胆拉开差距,明年重点在15、16级中,显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。

干部可以分两层管理,使用者拥有提议权,上层管理者具有批准权,不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部,有干部使用的提议权、编战权,HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责,HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部,怎么去组织这个作战单元?如果形成帮派、小集团,脱离平台管理,我们可以干预,不要老是怕形成小集团。

4

贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动,用荣誉感激发责任感,将公司愿景使命与员工工作动机相结合,在规则制度基础上信任员工,激发员工持续奋斗的内在动力。

物质和精神是共存的,雷锋是精神榜样,但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上,员工也不只是为了钱才努力工作,要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮,现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的,对于搞授勋都有很多限制条件,希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式,海军军官还配剑,激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感,荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感,所以在发奖的时候有点仪式,正式一点、光鲜一点、欢跃一点,给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严,这就是激励感,让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式,场地费用公司可以补助一部分,另一部分众筹。我们追求的是精神的一致,不必过多地追求外表的一致。我们不是军队,他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致,精神多元化的一致,因此,我们不要过多追求服饰的统一,多姿多彩更富有创造力。

公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献,员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机,要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命,那不正确,基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样,不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度,对同一事件有不同看法,是正确的,是合乎社会发展的哲学的。

专家要垂直循环,不断吸收实践的东西;主官要跨领域横向循环,螺旋式上升。

将来我们要基于信任进行管理,如果基于不信任,会造成要层层PPT汇报、搞承诺,使用KPI这个压力枷锁。其实我们早期创业就是基于相互信任,每个人都很有干劲,互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了,这个时候谈信任是有管理的,应该可以简化考核。

5

以责任结果导向简化KPI考核。

第一,我们KPI考核的改革,是在内、外合规边界内的责任结果导向,减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果,当瞄准结果考核的时候,我们要简化KPI,而不是复杂化。KPI一简单,所有人的奋斗目标也清晰了。

第二,考核要形成一种共同的奋斗精神,像我们过去的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪(光它一个营击落了四架U2飞机,也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范)。现在由于KPI考核的不合理,使得共同的奋斗精神弱化了,形成了自私,这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以,我们要管住边界,简化考核,结果导向,重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的精神就很好,大家一听说你做的产品有问题,都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好,但勤能补拙,大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态,这是有价值的。

低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式,但可以好聚好散。辞退时,也要多肯定人家的优点,可以开个欢送会,像送行朋友一样,让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。

6

运作重心前移,反向梳理,逐步精简机关,加强人员流动。

我们支持成熟业务的合同在代表处审结,条件不够,也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点,再进一步扩大一线权利,通过试点,探索经验,逐步推广。责任前移,从循环实践中选拔,逐步产生前方司令官。

合同在一线审结,机关就是服务与支持的平台,制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道,说我们都精简了,为什么机关不精简?作战指挥权前移后,然后看需要哪些机关,一线来投票。对于大家都不投票的机关,就要精简、合并,减少管理层级,保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要,自然机关的人就会逐步减少。

比如平台发个邮件要求代表处统计报表,代表处可以不回答,拒绝回答的次数多了,机关这个部门就是多余的,因为你是在干扰前线。否则,机关永远精简不了。有人说他也是作战部门,那你就不能发命令,直接去产粮食。

7

在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上,通过开放迭代、汇聚智慧的过程,逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。

这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的,大架构是正确的。未来总纲要遵循,分卷就是提供一个方法,可以去参考,去差异化执行。

纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心,以奋斗为本,长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心,否则就会以领导为中心,帮派林立;如果不强调艰苦奋斗,到了一定程度,大家就可能惰怠了;我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础,业务是可以差异化管理的。

要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者,形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。纲要的版本和结构就像安卓系统一样,安卓是开源的,免费给大家使用,但大家的讨论反向给它,它不断地吸收。让大家去讨论,群众是聪明的,允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本,纲要小组吸收以后沉淀净化,纲要也越来越完善,生成最后的版本。所有文件起草人员,必须有基层成功实践经验,文秘除外。在开放讨论中,其实也就完成了对大家的思想松土,公司出正式版本时,他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中,大家不断输出只言片语,要慢慢去引导,允许跨领域、多元化的交流。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工,全公开

二〇一七年十一月二十七日


2017-11-20

  十九大报告中,习近平总书记用近一页篇幅讲述如何“建设高素质专业化干部队伍”,最新的选人用人逻辑清晰展现,这与传统标准既一脉相承又有所创新。迈入新时代,我们需要什么样的人才? 党建网微平台整理习近平关于选人用人的部分论述,我们一起来对标自查!

  落实好干部标准

  把好干部标准落到实处

  要坚持党管干部原则,坚持德才兼备、以德为先,坚持五湖四海、任人唯贤,坚持事业为上、公道正派,把好干部标准落到实处。

  ——2017年10月18日,习近平在十九大报告中指出

  20字标准

  好干部要做到信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁。

  ——2013年6月28日,习近平在全国组织工作会议上指出

  “四有”干部

  焦裕禄同志以自己的实际行动塑造了一个优秀共产党员和优秀县委书记的光辉形象。做县委书记就要做焦裕禄式的县委书记,始终做到心中有党、心中有民、心中有责、心中有戒。

  ——2015年1月12日,习近平同中央党校第一期县委书记研修班学员进行座谈时强调

  “四种人”

  一是要做政治的明白人,二是要做发展的开路人,三是要做群众的贴心人,四是要做班子的带头人。

  ——2015年6月30日,习近平会见全国优秀县委书记时强调

  四个“铁一般”

  实现第一个百年奋斗目标、全面建成小康社会,进而实现第二个百年奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦,关键在于培养造就一支具有铁一般信仰、铁一般信念、铁一般纪律、铁一般担当的干部队伍。

  ——2015年12月11日,习近平在全国党校工作会议上的讲话

  坚持正确选人用人导向

  匡正选人用人风气

  坚持正确选人用人导向,匡正选人用人风气,突出政治标准,提拔重用牢固树立“四个意识”和“四个自信”、坚决维护党中央权威、全面贯彻执行党的理论和路线方针政策、忠诚干净担当的干部,选优配强各级领导班子。

  ——2017年10月18日,习近平在十九大报告中指出

  决不能搞封建社会的腐败之道

  我们共产党人决不能搞封建社会那种“封妻荫子”、“一人得道,鸡犬升天”的腐败之道!否则,群众是要戳脊梁骨的!

  ——《依纪依法严惩腐败,着力解决群众反映强烈的突出问题》(2013年1月22日),摘自《十八大以来重要文献选编》

  能者上、庸者下、劣者汰

  要坚持正确用人导向,把好干部选出来、用起来,促进能者上、庸者下、劣者汰。

  ——2016年1月12日,习近平在第十八届中央纪律检查委员会第六次全体会议上的讲话

  五湖四海、任人唯贤

  我们要坚持德才兼备、以德为先,坚持五湖四海、任人唯贤,坚持事业为上、公道正派,坚决防止和纠正选人用人上的不正之风,把党和人民需要的好干部精心培养起来、及时发现出来、合理使用起来。

  ——2016年7月1日,习近平在庆祝中国共产党成立95周年大会上的讲话

  完善选人用人机制

  严管和厚爱结合、激励和约束并重

  坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重,完善干部考核评价机制,建立激励机制和容错纠错机制,旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲。

  ——2017年10月18日,习近平在十九大报告中指出

  立“明规矩”、破“潜规则”

  要抓住建章立制,立“明规矩”、破“潜规则”,围绕发生的腐败案例,查找漏洞,吸取教训,着重完善党内政治生活等各方面制度,压缩消极腐败现象生存空间和滋生土壤,通过体制机制改革和制度创新促进政治生态不断改善。

  ——2016年1月12日,习近平在第十八届中央纪律检查委员会第六次全体会议上的讲话

  三个“区分开来”

  要把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误,同明知故犯的违纪违法行为区分开来;把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误,同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来;把为推动发展的无意过失,同为谋取私利的违纪违法行为区分开来,保护那些作风正派又敢作敢为、锐意进取的干部,最大限度调动广大干部的积极性、主动性、创造性,激励他们更好带领群众干事创业,确保如期全面建成小康社会,不断开创社会主义现代化建设新局面。

  ——2016年1月18日,习近平在省部级主要领导干部学习贯彻党的十八届五中全会精神专题研讨班上的讲话


2017-08-05


  通过前期招聘,新员工虽然对企业有了初步的了解,但毕竟未正式地进入公司,对他们来说,新企业的环境依然是陌生的,工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色,岗前培训,必不可少。同时,面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入,新员工都会对企业做出新的评价,并与其进入企业前的心理期望比较,就会产生积极或消极的心态变化,而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态,提升其信心。

   1、企业文化及相关管理制度培训

    在新员工的岗前培训中,企业文化及相关管理制度培训必不可少,这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等,管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等,通过这些方面的培训,使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为,防止由于不了解相关规定,在后续的工作中出现错误,从而影响新员工的工作信心,增加新员工离职的心理因素。

  2、新员工知识及技能培训

    在企业岗位的招聘中,由于各种原因,企业并不一定招聘到熟练的岗位人才,同时,不同企业的岗位要求可能有所不同,需要掌握某种技能或新的知识,因此,为保证新员工能够快速胜任工作,必须对其进行知识和技能上的培训,否则,会出现新员工难以胜任目前的工作的现象,新员工不能胜任工作,就会产生过大的心理压力,产生离职想法。企业应根据岗位的不同,采取有效的培训方式,如企业内部培训师培训,外聘讲师培训,老员工带新员工等,让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能,在工作中体现自身的价值。

  3、心态培训,端正新员工对企业的认识

    刚刚进入企业的新员工,在没有完全融入新的企业之前,往往心态比较浮躁,喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较,拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较,若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业,便会产生失望或不满的心理感觉,成为影响新员工离职的火种。同时新员工在刚进入公司时,都会不同程度地存在心理、情感和人际上的障碍,他们会常常考虑:我能学到什么?公司会认可我吗?我能得到别人的关心和支持吗?新员工带着这些问题,小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。而这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。而新员工又不能理解这些,从而加重了不满的情绪,形成离职的心理倾向。因此对新员工开展入职心态方面的培训,有助于帮助新员工正确地认识自我,树立正确的工作理念,消除企业与员工在认识上的隔阂,促使新员工以较快速度融入企业,防止新员工在认识及心态上的不正确倾向,导致最终的流失。

  三、增强新员工的企业满意度,为其创造良好的工作条件和氛围

    新员工对企业满意度如何,直接关系到新员工的流失率,对企业的满意度高,则流失率就低,反之则高。然而影响新员工满意度的因素多种多样,不同员工之间还有不同,这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通,真实了解其工作中存在的问题和想法,做好满意度调查,切实帮助新员工解决遇到的问题,从而为新员工创造良好的工作条件和氛围,增强新员工的企业满意度

  1、关心、尊重并信任新员工

    以人为本的企业文化是留住人才的根本,新员工是企业未来价值的创造者,关心、尊重新员工,信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件,企业要努力创造以人为本的企业文化,给员工充分授权,给员工自主完成工作的机会。这一点,不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上,更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时,往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视,希望能得到上级领导的信任,企业若忽视新员工的预期想法,对新员工的到来若无其事,就会直接导致新员工对企业的满意度降低,企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。

  2、在企业组织内建立和谐的人际关系

    办公室政治,企业内部的派系斗争,部门内的拉帮结派,常常导致新员工的离职。因此,要倡导诚信的企业文化,在公司内部的上下级之间,部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。员工之间,员工和主管之间可以就工作问题出现争执,但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等,否则,只能让新员工无法安心于工作,将心思集中于公司的人际关系,长期下去,不但使工作效率下降,并最终导致新员工的流失。

    3、建立公平、公正、合理的绩效考核制度

    在众多的企业中,执行的双重的绩效考核制度,即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开,这种考核制度有其科学的一面,但若制定缺乏合理性,新员工考核标准过高,执行过程就会有失公平,导致对新员工的不正确评价,新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪,从而影响新员工的离职行为,降低员工对企业的满意度。如果从长远来看,没有改善和调整的迹象,新员工也只有另谋出路了。

  4、为新员工喝彩,及时肯定他们的工作价值

    进入新的企业,新员工一方面希望自身能够快速融入企业,另一方面,希望能及时向企业展现自身价值,以获得企业的认可。为此,企业要为新员工提供能发挥的工作平台,对其取得的成绩要及时的肯定,遭遇挫折时,对新员工要进行适当的鼓励,让新员工感受到其存在的重要性,从而提高工作的积极性。如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信;对员工的努力表示真诚的谢意;安排一些员工展露才华的工作机会;经常给新员工一些吸引人,具有一定挑战性的工作任务等,为新员工营造“被重视“氛围,激发新员工实现自身价值。

  5、密切与新员工的沟通,及时解决员工抱怨

    和老员工相比较,新员工在入职的初期最容易产生抱怨,这时的新员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通,让新员工有机会得以宣泄,释放工作、生活、心理上的压力。抱怨的产生既有客观的原因,如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素,也有主观方面的原因,如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。作为企业的管理者,必须留意下属员工的言行,注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理,将离职诱因消灭在萌芽状态中。

  四、建立职业生涯规划,帮助新员工成长,实现自身价值

    一般来说,新员工进入企业,最初的动机大多是获得短期内稳定的工作,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划,如薪金职位的提升,工作知识及专业技能的提高,自身价值的实现等。作为企业员工,其职业发展的途径,通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标,他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此,建立职业生涯规划,帮助新员工成长,是稳定优秀员工的重要手段。

  1、通过针对性的培训,不断提高新员工知识技能

    进入企业的新员工,几乎都希望能在企业得到很好的成长,相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励,也是员工的一种福利。同时,培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提,在现代社会,科技日新月异,知识和技能的更新速度非常快,员工在一个企业工作,不仅希望获得物质的回报,更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力,不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

  2、建立新员工晋升制度,不断提高企业和员工效益

    企业不仅要致力于提升整体效益,也要提高员工的个人待遇,改善员工的工作和生活条件,从而提高员工整体的工作效率。对于新员工来说,也许并不太关注当前的薪金水平,但往往很在乎其后期的薪金提升空间。如果未来薪金提升的空间很小,会导致员工失去希望,丧失工作热情,最后导致离职的产生。同时,企业要为员工创造完善的职位晋升制度,让新员工明确在本企业的发展方向和目标,从而激发新员工的工作热情,促使新员工与企业长期共同发展

   3、帮助员工实现企业内的自我价值

    员工要实现自我价值,必须把自身发展置于企业发展之中,同时,企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业,但都不同程度对自我的价值目标进行规划,因此,新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来,与实现自我价值的需要统一起来,通过不断地学习、不断地改善服务水平,运用自身的知识和能力,在为企业发展作出贡献的同时,实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业,一定也是新员工心目中理想的选择企业。

    综上所述,影响新员工离职因素多种多样,其中,有些因素是可控的,有些因素是不可控的,企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失,但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训,基于当前现状的满意度管理,远期的职业生涯规划管理,从而有效地降低新员工的流失率。企业留住新员工,让他们在企业充分安心地工作,由新员工变成老员工,不但可以降低员工离职的成本和损失,为企业创造出更多的经济价值,同时也有利于企业人才梯度的合理分布,以及企业长远规划和发展。



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